Değerli Olanı Yapmak - II (Design Thinking)

Zamanında, bütçeye uygun şekilde yapsak dahi, yanlış şeyi, yanlış zamanda, yanlış kişiler için üretirsek değerli olmaz.

Bu yazı Değerli Olanı Yapmak — IDeğerli Olanı Yapmak — II (Design Thinking)Değerli Olanı Yapmak — III (Lean Startup)Değerli Olanı Yapmak — IV (Agile Yazılım Geliştirme)Değerli Olanı Yapmak — V (Design Thinking+Lean Startup+Agile Yazılım Geliştirme) başlıklı 5 yazıdan oluşan serinin ikinci yazısıdır.

Design Thinking’in geçmişi 60’lı yıllara dayanıyor. Wikipedia’ya göre kelime olarak ilk kullanımı 1965 senesinde olmuş. Başlarda olgunlaşması çok yavaş olurken 1990’larda IDEO ile kendine önemli bir yer edinmeye başlamış. IDEO şirket olarak kendi yaklaşımlarını anlatmak için bunu kullandığından genel kullanımı da artmış. IDEO’nun başarısı ve bunu bir düşünce sistemi olarak modellemeleri yayılmasına faydalı olmuştur desek yanlış olmaz.

2000’lerde Apple’ın yeniden yükselişiyle birlikte tasarım ve deneyim kavramlarına olan ilgi arttı. 2007’de Ismailk.net’te, Steve Jobs’un iPhone ile kendinden yeniden söz ettirmeye başladığı dönemde, Yönetim Stratejisi Olarak Tasarım başlıklı kısa paylaşımımda Bruce Nussbaum şöyle diyordu;

“In the world of business, there is no value proposition left for most companies in controlling costs or even quality. All that outsourcing has leveled this playing field. Cost and quality are commoditized today, merely the price of entry to the competitive game. Design and design thinking or innovation if you like–are the fresh, new variables that can bring advantage and fat profit margins to global corporations.

In today’s global marketplace, being able to understand the consumer, prototype possible new products, services and experiences, quickly filter the good, the bad and the ugly and deliver them to people who want them well, that is an attractive management methodology. Beats the heck out of squeezing yet one more penny out of your Chinese supply-chain, doesn’t it?”

2009’da IDEO’nun CEO’su Tim Brown Change by Design ismiyle Design Thinking’in organizasyonlara inovasyon konusunda nasıl fayda sağlayacağını anlattığı kitabını yayınladı. O günden bu yana, popülaritesi her yana yayıldı, hakkında kitaplar, yazılar yazıldı, sunumlar yapıldı. Artık sadece tasarım toplantılarının konusu değil, üst yönetim toplantılarının gündem maddesi haline geldi.

Peki, Google, Apple, GE gibi, dünyanın önde gelen markalarının kullandığı Stanford, Harvard ve MIT gibi dünyanın önde gelen üniversitelerinde yönetici eğitimi olarak dersi verilen, Amazon’da hakkında 2600+ kitap yazılmış, Slideshare’de 2.2. milyon sunumun olduğu bu Design Thinking nedir?

Design Thinking, temelinde tasarımcıların karmaşık, çözümsüz sorun alanlarında fikir üretmek için kullandıkları bir yöntem ve ana amacı ürün ya da hizmet geliştirdiğimiz insanlar hakkında bir anlayış geliştirmek. Design Thinking kullanarak insanı merkeze koyup, kullanıcılar için en önemli olana odaklanılan farklı bakış açıları geliştirmeye çalışıyorlar.

“Design thinking is a human-centered approach to innovation that draws from the designer’s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success.” — Tim Brown, CEO of IDEO

Design Thinking özellikle problem alanının keşfedilmesi, daha iyi anlaşılması gereken zamanlarda işe yarıyor. Farklı ekoller olmasına rağmen sorundan çözüme giden yolda temelde bir süreç kabaca şöyle işliyor:

  • Önce paydaşlardan farklı yöntemlerle olabildiğince bilgi toplanıyor.
  • Toplanan bu bilgiler acı noktalarının belirlenmesi, sorunlar, yapılacak işler olarak kümelere ayrılıyor.
  • Bu kümelerden olabildiğince çok çözüm üretmeye çalışılıyor.
  • Sonrasında en çok umut vaadeden fikirlerden prototip yapılarak test ediliyor.

Design Thinking niteliksel çalışır, sonraki yazılarda bahsedeceğimiz bazı yaklaşımlar gibi metrik ya da sayısal değerlerle hiç ya da az ilgilenir.

Gözlem yaparlar, çıktılarla fikirler üretirler, bu fikirleri prototip ile somutlaştırırlar …Başarılı bir Design Thinking çalışmasının sonucu insanların ihtiyaçlarını karşılayacak bir örnek prototip olabilir. Takımlar sonunda belli bir bağlam içinde ihtiyaçların arkasındaki temel şeyleri anlamış olur ve eldeki çözüm ve yöntemlerin sonucu bir prototip çıkartırlar. Prototipler yeni fikirlere ya da yeni gözlemlere yol açar ve en sonunda ihtiyaca yönelik iyi bir çözümle çıkılır.

İnsanların sorumlarını çözmeye, bu sayede insanların kullanmak isteyecekleri ürüne, almak isteyecekleri hizmete odaklanırlar. Bilirler ki fikrin pazarda kalması ya da teknik olarak mümkün olması sonraki ileriki aşamalarda değerlendirilecektir.

“Gerçek bir sorunu, gerçek bir müşteri için, gerçekten anlamlı şekilde çözüyor muyuz?”

Takımlar için en büyük risklerden birisi proxy’lerle çalışıyor olmak… Müşteriye dokunmadan, ilk ağızdan sorununu dinlemeden, ortamında vakit geçirmeden empati kurmak, empati kuramadığın bir sorun için çözüm üretmek kolay değil.

Zamanında, bütçeye uygun şekilde yapsak dahi, yanlış şeyi, yanlış zamanda, yanlış kişiler için üretirsek değerli olmaz.

Sorunu anlama ve fikir geliştirme sürecinin, geliştirme takımının dışında seyrediyor olması takımın değer üretme ve yenilik yapma yeteneklerini kısıtlıyor, süreci döngüsellikten çıkartıp çizgisel, “waterfall” hale getiriyor. Sürekli iyileştirmenin bir parçası olarak döngüsel şekilde fikir aşamasından icrâ aşamasına kadarki süreci ürün takımlarının birlikte çalışacağı bir kurguda işletmek sürdürülebilir değer üretimi için elzem.

İleriki yazılarda “nasıl”ını konuşacağız…

İsmail Kırtıllı

Bir Yorum Yazın